6S咨詢公司概述：在學習“豐田式成本管理”過程中，你是否會面臨這些疑問：比如交付模式不同、生產模式不同，豐田的模式是否適合于不同企業？比如在生產環節可以推行豐田模式，但我們工程項目性交付越來越多，豐田的生產成本管理方法能否適用？

作業成本管理

問：能化企業：我們的生產模式、交付模式與豐田不同，小批量多品種，豐田的成本管理方法能否適用？

答：適用。從業界不同的企業來看，許多與豐田差異很大但追求卓越的企業都在學習豐田的成本管理思想。

【案例】華為公司現在已是世界第二大通信設備供應商，服務全球三分之一的人口，作為通訊的高新技術企業和豐田這樣的傳統制造企業差異很大。華為生產體系于2004年底成立項目組，后聘請豐田生產方式創始人大野耐一創辦的咨詢公司做顧問，進行生產現場精益改善活動。

改善的效果是顯著的，從2006年到2008年制造周期3年縮短了79.1%，體現生產效率的標準工時降低率自06年起每年比上一年度平均提升15%，萬元發貨制造費用07年比06年下降8.8%，萬元發貨料本制造費用08年比07年下降6.4％。這個案例說明生產模式不同，并不妨礙豐田精益思想在企業供應鏈中的應用與推廣。

【應用】能化企業生產模式多為小批量、多品種，個性化較高，生產過程中等待多、浪費多，在制造環節不宜形成規模經濟。而市場的激烈競爭對價格、快速供貨的要求越來越高，在這種情況下，不斷加強供應鏈的快速響應能力、降本增效就成了當務之急。

因此，生產體系選擇以縮短制造周期、節約成本為主線持續進行成本改善，持續減少和消除各種等待和浪費是非常必要的。越改善，可改善的空間越大，通過豐田提供的工具和方法查找問題，原來看來不是問題的，也變成需要消除的浪費，就有了再找問題進行改善的動力。

總結：豐田成本管理思想有助于提升企業供應鏈的競爭優勢，并不受生產模式的影響。

問：在生產環節可以推行豐田模式，但我們工程項目性交付越來越多，豐田的生產成本管理方法能否適用？

答：產生這種疑問源自對豐田的誤讀，提起豐田的精益生產，往往被狹隘地理解為僅適用于“生產”環節，實際上精益思想早就發展為以整個企業為中心的“精益企業”的觀念。在豐田汽車看來，精益模式是一種不斷改進、強調持續創新的企業精神，這種精神早已滲透到豐田的各個層面，而不僅是生產層面。

【案例】華為的工程項目交付比重非常大，但華為的工程項目交付大量融合了豐田的精益管理理念。華為工程項目管理是如何通過豐田理念將工程項目管理落地的？

移動通信工程項目具有傳統土木工程項目固定性、一次性、單件性的特征，總得來說就是客戶個性化需求較高，與能化企業工程項目具有相似性。為了保證項目交付質量、持續降成本的需求，豐田的標準作業、原單位管理扮演著至關重要的角色，并有效支撐了前期報價、提高了項目預算準確度，及項目過程管理。

i. 作業標準化

華為工程項目管理引入豐田工序、工藝、工時、工具標準化的理念，輸出作業指導書，形成作業標準化，在工程項目全過程推行，有效縮短了安裝驗收周期，支撐公司全流程存貨周轉的改善，提高安裝效率，降低綜合交付成本。

ii. 建立原單位、基線管理機制

首先將項目拆分至工序，并且制定每道工序下物料、工時、工具、設備使用量，進一步將工序分解為若干標準子工序，結合BOQ（工程量清單，Build of Quantity），確定每道子工序人、材、機消耗量，套用當地市場人、材、機單價，計算出具體站點（最小安裝單元）模型的工程成本，使站點建設成本和利潤透明化。

一方面在給客戶報價的時候，能夠準確計算此項目的利潤與成本。另外一方面，對于分包商“高估冒算”項目和超額利潤率得以暴露，分包價格得以降低，一舉兩得。這個案例說明，豐田標準化工序、原單位管理是進行工程項目成本管理的基礎。

總結：豐田成本管理思想有助于提升工程項目交付的競爭優勢，可應用于工程項目中。