新益為精益生產咨詢公司概述：當豐田掌門人提出公司所有新車型零部件的成本要降低30%的目標時，遭到了很多部門的反對。然而，掌門人奉行“從干毛巾中擰出水來”的成本理念，要求各個部門通力協作，以更高的視角和創新思維來達成目標。最終，他們實現了目標，并節省了100億美元。

降本增效

日本企業里的豐田，是成本控制方面的高手。他們的成本控制理念“從干毛巾中擰出水來”，一度成為企業成本管理上的至理名言。

大家知道，豐田是以消除浪費、增加價值、持續改善的TPS豐田生產模式而聞名。然而，實際上在日本國內及歐美各國，豐田首創的管理會計制度——目標成本法所受到的重視并不亞于 JIT，甚而超越JIT。

目標成本法是豐田汽車公司員工經過幾十年努力探索出的杰作，是運用科學管理原理和工業工程技術開創的具有日本文化內涵的成本管理模式。

根據豐田公司的定義，目標成本法是指從新產品的基本構想、設計至生產開始階段，為降低成本及實現利潤而實行的各種管理活動。

歐美公司通常是先把產品設計出來，把成本計算出來，然后成本加上目標利潤，就是產品的售價。這也是大多數企業定價的邏輯。

豐田的思路則截然不同，他們反其道而行之，先是測算出一個消費者可以接受的價格，再減去企業的目標利潤，最后得出目標成本。

以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。

制定目標成本，“這只是成本核算戰役的開始”。這一“戰役”的過程就是公司同外部供應商之間，以及負責產品不同方面的各部門之間的談判過程。

最初的成本預算結果也許高出目標成本的20％左右，或是一個更高的比例，但通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間妥協和利益權衡后，最終會得出一個與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。

所以，豐田對成本控制的嚴苛可見一斑。也正是如此，使豐田經常成為年度整車廠利潤最高的企業。

豐田也憑借這種優秀的成本控制方法，大大提高了市場競爭力，并一躍成為歐美最強勁的競爭對手。

然而，即使一直在做精益，上世紀末，豐田公司仍然推出一個CCC21計劃（21世紀成本競爭力計劃），要求豐田在設計、生產、采購和固定費用4個方面大規模壓縮成本，目標是所有新車型關鍵部件的成本都要降低30%。

當時這個計劃遭到很多部門的反對，大家認為公司多年持續進行合理化改善與QC小組活動，已改得很好了，很難實現這么大幅度的成本降低。

而當時的掌門人渡邊捷照奉行“從干毛巾中擰出水來”的成本理念，要求各個部門通力協作，以更高的視角與創新思維來達成降低成本30%的目標。

那么，最終豐田是如何實現的呢？

以車把手為例，如果將它的采購成本降低30%，或許大家普遍的做法是：有沒有尺寸小一點兒、厚度薄一點兒、材料差一點兒的類似產品呢？

其實，這種方案不叫降本，叫降質量。請大家記住： 降低采購成本，是不能犧牲質量和庫存的。

豐田公司的做法和上述答案截然不同，它通過問以下問題，實現了采購成本下降30%。

1.公司有多少種車把手？ 答案是35種。

2.從客戶感知到的價值，需要多少種才能滿足客戶的需求？ 答案是3種。分別是高檔車專用車把手、中檔車專用車把手、低檔車專用車把手。

3.如果從35 種改成3種，有哪些成本節約？ 答案是：35種車把手意味著35套設計、35套模具、35個從APQP (產品質量先期策劃) 到PPAP (生產件批準程序) 的驗證過程，意味著35 套檢驗規范、倉庫要留35個貨位、ERP里有35個料號、35種斷貨缺料的可能、35種產品生命周期結束后的呆滯物料、35種裝配錯誤的可能、要留35種售后備件庫……

當縮減為3種時，意味著供應商的生產量放大11倍多，由于規模效應，供應商的固定成本被攤薄; 同時品類減少，操作工人換線時間變少，學習曲線發揮作用，單位產出時間縮短，產出效率提升。

另外供應商品類少，越做越熟練，產品質量也跟著提高。而對用戶而言，對車把手的感知，35種與3種并沒有太大區別。

所以，豐田組織了一個標準化、通用化小組，對車把手進行標準化、通用化活動，于是成本就大大降低了。

那么，除了車把手，還有什么零部件可以進行標通化設計呢？

最后，豐田與供應商共同努力，將豐田車空調排氣管種類由以前的27種降至4種，使相關成本降低了28%。但豐田還不滿足，它希望進一步減少到3種。

看得見的地方盡量不一樣，看不見的地方統統一樣。通過上述類似活動，豐田成功地把關鍵零部件成本下降了30%，總共為豐田節約成本約100億美元。

豐田在眾多競爭對手市場份額下降，面臨巨額虧損的惡劣市場環境下，保持了快速的增長，市場份額穩步攀升，而且創造了巨大的利潤，其中重要的舉措就是堅持產品的多樣化和零部件的標準化相結合。