一、為什么豐田在組長和操作員之間設立“班長”？

新益為精益生產咨詢概述：大野先生在昭和二十年代（一九四五年）擔任機械部的主管，當時組長之下都是直接進行生產的技能員，并沒有線外人員或是班長的職位。

班長競選

當時的組長，負責結算組員論件計酬的工資，有權力，現場草莽性又強，被稱為“老板”。即使是大野先生，也不容易對其下達作業指示。

于是，大野先生從各生產線挑選出有思考能力、執行力與潛力的技能員，直接對這些人下達降低工時并提出減少浪費對策的指示，進而展開了改善。

當有了改善的效果，可以用更少的人員生產的時候，“就將這些他直接指導、最優秀的技能員抽出線外”。

從大野先生的作為當中，很容易就能感受到他對未來的遠見、培育人才、啟發動機、持續改善等人性掌握的卓犖。

“線外人員”的說法就此開始。接著，大野先生活用了線外人員持續進行改善，隨著改善對象的增加，擔任改善的人員也隨著增加。

之后大野先生再從其中任命了“班長”，這些人被稱為“大野班長”，但在當時昭和二十五、二十六年（一九五〇、一九五一年），公司的人事制度上并沒有班長的職位；直到昭和二十九年（一九五四年），班長才被正式制度化。

自此，開始有了“線外者、班長是‘改善的人’”此一說法，并且開始明確區分出技能員與班長的職責。

另一方面，組長的責任則是訂定標準，并且教導作業者、示范給作業者看、再讓他們做做看、依次作業，讓他們進行標準作業。

而班長則是根據組長所督導的事項，進一步思考更好的方法，以便提出改善提案。我們稱之為“破壞（改定）標準的人”。

于是，組長是訂定標準的人，班長是“破壞（改定）標準的人”。在豐田，標準是用來被改定的。維持（組長）與改善（班長）是最佳拍檔。

二、我行我思

大野先生創造出來的“線外者”、“班長”，并非就到此結束了。之后，他又召集了有制作裝置、設備專長的人，將維修班制度化，建構了能夠接受現場“改善期望”的小組。

這群人原本就是在生產線上工作，因此可以很快根據現場的要求，制作出作業性良好的簡易自動化裝置、快速換模裝置、可并行作業的許多設備與裝置，對大野先生推動“豐田生產方式”的流動化發展，有著極大的貢獻。

改善若能省人化（改善之后將人抽出，降低生產線的人數），也許有人會以省了一人為滿足。

但若能活用這抽出的一人進行改善，將可產生增幅效果；接著再抽出二人、三人、四人、五人。將最優秀的人抽出生產線，效果就會愈來愈明顯。

規劃新生產線的時候，一開始當然是活用這些線外人員，編成組長、班長、技能員的新組織，以展開生產準備作業，從制作裝置開始，到料架、零件置場、護罩的制作等等。

之后主要人物大都會留下來，進行后續的生產作業。

我到機械部的時候，有大約三十名線外改善人員，苦思著如何針對簡易自動化、困難作業的機械化、吃力作業的機械化，制作出可用的設備。

制作這些設備所需要的零件設計圖雖然要畫出來，但組裝圖早已在這些人的腦袋里面。

總之，他們可以很快制作出現場合用的裝置。我想現在各位周邊的設備或裝置中，有許多也是以這樣的方法制作出來的吧。

此外，他們在生產繁忙期，可以調入生產線參與生產，因此他們不會忘記作業性良好的設備或生產線的狀況，而可反映在接下來的設備制作之中。

體驗了吃力或不容易做的作業之后，再回到改善的原部門，就可作為改善的題目，構筑更容易作業的生產線，其結果將連結到改定標準。

這些人去支援其他部門時，也不會忘記自己原來的職責，而能帶著銳利的改善眼光進行工作，更進一步促進流動化。

其實我們現在公司崗位上的班組長，就傾向于豐田的班長，而非組長。單兵作戰的時候我們就是關二爺，排兵布陣的時候我們則是諸葛亮。要求我們關注現場問題，持續的改進才是我們的最終目的。我們要做優化標準的那個人，而非一味的照章辦事。